Structurer : un acte stratégique, pas opérationnel
Le marketing comme interface stratégique
Structurer pour sortir du court-termisme
II. Les signaux faibles qui indiquent que le moment est venu
Des messages incohérents d’un canal à l’autre
Le marketing est dispersé dans l’organisation
Les décisions sont réactives, pas planifiées
BONIA RANJALAHY-RASOLOFO 2
Les KPIs sont suivis, mais pas interprétés
III. Les trois phases de structuration marketing : une lecture par
paliers de maturité
Phase 1 : L’amorçage marketing (0–10 personnes)
Phase 2 : La structuration initiale (10–50 personnes)
Phase 3 : L’orchestration stratégique (50+ personnes)
IV. Modèles organisationnels : qui fait quoi, et selon quelle logique ?
Le modèle full-stack
Le modèle centralisé
Le modèle décentralisé (ou embedded)
Le modèle Hub & Spoke (hybride)
V. Externaliser, recruter ou hybrider : quel modèle de structuration
choisir ?
Option 1 : Recruter une équipe interne
Option 2 : Externaliser (freelances, agences, collectifs)
Option 3 : Le modèle hybride (souvent le plus pertinent en PME)
Fractional CMO
Comparatif synthétique : quel modèle pour quelle situation ?
VI. Le rôle du CMO : architecte plus qu’exécutant
Le CMO, une fonction de design organisationnel
Une fonction d’alignement entre stratégie et réalité
Le dilemme “stratégie vs opération” : vers un modèle en T
Le CMO doit-il être au COMEX ?
Un rôle à géométrie variable selon les contextes
VII. Vers une typologie des modèles de structuration marketing en
PME
Une structure marketing, pourquoi faire ?
Trois grands archétypes : Volume, Précision, Systémie
Pourquoi cette typologie est utile
Un outil pour piloter son évolution : la matrice intentions x contraintes
VIII. Conclusion – Structurer ou fluidifier ?
Structurer, c’est se poser les bonnes questions
Structurer sans rigidifie